Dans un monde professionnel en constante mutation, la formation n’est plus une option mais une nécessité stratégique. Les entreprises françaises investissent chaque année plus de 30 milliards d’euros dans le développement des compétences, selon les données de la DARES. Pourtant, une question fondamentale persiste : qui doit réellement porter la responsabilité de la formation en entreprise ? Entre les directions, les managers, les RH, les collaborateurs et les organismes externes, le partage des rôles reste souvent flou, entraînant inefficacité et désengagement. Ce flou organisationnel génère des formations mal ciblées et des investissements peu rentables. Analysons comment les entreprises peuvent clarifier cette gouvernance pour transformer la formation en véritable levier de performance.
La répartition des responsabilités : un enjeu stratégique
La question de la responsabilité en matière de formation professionnelle s’avère complexe car elle implique de multiples acteurs aux intérêts parfois divergents. Dans le système français, le cadre légal confie formellement cette responsabilité à l’employeur via l’obligation de maintenir l’employabilité des salariés. La loi du 5 septembre 2018 relative à la liberté de choisir son avenir professionnel a renforcé cette obligation tout en responsabilisant davantage les salariés.
Au niveau opérationnel, les directions générales définissent la vision et allouent les budgets, tandis que les ressources humaines orchestrent le déploiement des dispositifs. Les managers identifient les besoins de leurs équipes et accompagnent le transfert des acquis. Quant aux collaborateurs, ils doivent progressivement devenir acteurs de leur développement professionnel.
Cette multiplicité d’intervenants génère souvent confusion et dilution des responsabilités. Une étude de Cornerstone OnDemand révèle que 67% des professionnels RH estiment que la gouvernance de la formation reste mal définie dans leur organisation. Ce flou organisationnel aboutit fréquemment à des formations déconnectées des besoins réels et à un faible retour sur investissement.
Le modèle de gouvernance tripartite
Les entreprises performantes en matière de formation adoptent généralement un modèle de gouvernance tripartite où chaque partie prenante assume un rôle précis :
- La direction fixe les orientations stratégiques et valide les investissements
- Les managers traduisent ces orientations en besoins concrets et accompagnent la mise en œuvre
- Les collaborateurs s’engagent activement dans leur parcours d’apprentissage
Le département RH joue quant à lui un rôle de facilitateur et de coordinateur entre ces différents acteurs. Cette approche permet d’éviter le syndrome de la « formation pour la formation » où l’accumulation d’heures prime sur l’acquisition réelle de compétences utiles.
Danone illustre parfaitement ce modèle avec son programme « One Learning a Day ». La direction a défini une stratégie d’apprentissage continu, les managers identifient les micro-compétences à développer, et les collaborateurs consacrent 15 minutes quotidiennes à leur développement via une plateforme dédiée. Les RH orchestrent le dispositif et mesurent son impact. Résultat : une culture d’apprentissage permanent qui a permis à l’entreprise de s’adapter rapidement aux bouleversements du marché.
L’évolution du rôle des RH : de gestionnaires à architectes de l’apprentissage
La fonction RH connaît une transformation majeure dans son rapport à la formation. Traditionnellement cantonnée à un rôle administratif (gestion du plan de formation, logistique, budgets), elle évolue vers une position plus stratégique d’architecte de l’apprentissage organisationnel.
Cette mutation répond à plusieurs facteurs. D’abord, l’accélération des changements technologiques et organisationnels rend obsolète le modèle de formation ponctuelle au profit d’un apprentissage continu. Ensuite, la digitalisation multiplie les modalités pédagogiques disponibles (e-learning, social learning, mobile learning, etc.). Enfin, les attentes des collaborateurs évoluent vers plus d’autonomie et de personnalisation.
Dans ce contexte, les professionnels RH doivent développer de nouvelles compétences. Selon l’étude Deloitte Global Human Capital Trends, 73% des responsables formation estiment que leur fonction doit se réinventer pour rester pertinente. Cette réinvention passe par la maîtrise des technologies d’apprentissage, la compréhension des mécanismes cognitifs, et la capacité à mesurer l’impact des actions de formation.
Les nouveaux territoires RH en matière de formation
Les départements RH avant-gardistes assument désormais cinq responsabilités fondamentales :
- L’ingénierie des écosystèmes d’apprentissage (plateformes, contenus, communautés)
- Le conseil auprès des managers pour identifier les besoins et construire des parcours adaptés
- La facilitation des apprentissages informels et du partage des connaissances
- L’analyse des données d’apprentissage pour optimiser les dispositifs
- La prospective sur les compétences futures nécessaires à l’organisation
L’exemple de L’Oréal illustre cette évolution. L’entreprise a créé une fonction de « Learning Experience Designer » au sein de sa DRH. Ces spécialistes collaborent avec les opérationnels pour concevoir des parcours d’apprentissage personnalisés combinant formation formelle, coaching, projets et communautés de pratique. Ils s’appuient sur l’analyse des données d’apprentissage pour affiner continuellement leur approche.
Cette évolution modifie profondément le profil des professionnels RH spécialisés en formation. Aux compétences traditionnelles de gestion s’ajoutent désormais des capacités d’analyse, de design thinking et de facilitation. Le Boston Consulting Group prédit même l’émergence d’un nouveau métier : le « Chief Learning Officer », directement rattaché à la direction générale et responsable de l’alignement entre stratégie d’entreprise et développement des compétences.
La responsabilisation croissante des managers de proximité
Si la fonction RH se transforme, les managers de proximité voient également leur rôle évoluer considérablement en matière de formation. Autrefois simples validateurs des demandes de leurs équipes, ils deviennent progressivement des acteurs centraux du développement des compétences.
Cette évolution s’explique par plusieurs facteurs. D’une part, la proximité des managers avec les réalités opérationnelles leur permet d’identifier finement les besoins de montée en compétences. D’autre part, leur influence quotidienne sur leurs équipes en fait des leviers puissants pour encourager l’application des acquis de formation. Une étude du groupe Cegos montre que le taux de transfert des compétences acquises en formation augmente de 70% lorsque le manager s’implique activement dans le processus.
Concrètement, la responsabilité des managers s’exerce à trois moments clés :
Avant la formation : identifier et préparer
Le manager joue un rôle déterminant dans l’identification des besoins individuels et collectifs de son équipe. Cette responsabilité s’exerce lors des entretiens annuels mais doit s’étendre tout au long de l’année via des points réguliers sur le développement professionnel.
Au-delà du diagnostic, le manager prépare psychologiquement ses collaborateurs à l’apprentissage. Une étude de l’université de Gand démontre que l’attitude du manager influence directement la motivation à apprendre : un collaborateur dont le supérieur valorise explicitement la formation s’y engage avec une motivation supérieure de 45%.
Décathlon a formalisé cette responsabilité en intégrant dans les objectifs annuels des managers un indicateur lié au développement des compétences de leur équipe. Chaque manager doit consacrer un entretien trimestriel au parcours de développement de chaque collaborateur, au-delà des discussions sur la performance.
Pendant la formation : faciliter et soutenir
Durant la période d’apprentissage, le manager doit créer les conditions favorables : aménagement du temps, protection contre les interruptions, et soutien moral. Cette responsabilité devient particulièrement critique dans les formats d’apprentissage continu qui s’intègrent au quotidien professionnel.
Chez Orange, les managers sont formés à devenir des « learning enablers » (facilitateurs d’apprentissage). Ils apprennent à organiser le travail pour dégager du temps d’apprentissage et à valoriser les efforts de développement au même titre que les résultats opérationnels.
Après la formation : ancrer et valoriser
La phase post-formation constitue sans doute la responsabilité la plus déterminante du manager. Sans accompagnement, 70% des acquis de formation se perdent dans les trois semaines suivant l’apprentissage, selon les travaux du neuropsychologue Hermann Ebbinghaus.
Le manager doit créer des opportunités d’application des nouvelles compétences, fournir du feedback constructif et valoriser les progrès. Cette responsabilité exige une compréhension minimale du contenu de la formation suivie par le collaborateur.
La MAIF a développé un dispositif exemplaire à cet égard : chaque formation est accompagnée d’un « guide manager » qui explique les objectifs pédagogiques et propose des actions concrètes pour favoriser le transfert des acquis. Les managers reçoivent également une formation spécifique sur le « coaching de transfert ».
L’autonomisation des collaborateurs : vers l’apprenant entrepreneur
La transformation la plus significative dans le paysage de la formation professionnelle concerne peut-être la posture des collaborateurs eux-mêmes. Le modèle traditionnel, où l’employeur décide des formations pour ses salariés, cède progressivement la place à une approche plus participative où chacun devient acteur de son développement professionnel.
Cette évolution correspond aux aspirations des nouvelles générations qui placent l’apprentissage parmi leurs priorités professionnelles. Selon une étude LinkedIn Learning, 94% des collaborateurs resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement professionnel, mais à condition qu’ils puissent influencer le contenu et le format de cet apprentissage.
La législation française accompagne cette tendance avec des dispositifs comme le Compte Personnel de Formation (CPF) qui donne aux individus une plus grande autonomie dans leurs choix de formation. Néanmoins, cette autonomie ne signifie pas absence de cadre : les entreprises les plus performantes parviennent à concilier liberté individuelle et alignement avec les objectifs organisationnels.
Les compétences métacognitives : apprendre à apprendre
Pour que cette autonomisation soit effective, les collaborateurs doivent développer des compétences métacognitives – c’est-à-dire la capacité à gérer leur propre apprentissage. Ces compétences incluent :
- L’autodiagnostic de ses forces et axes de développement
- La planification de son parcours d’apprentissage
- La sélection des ressources et méthodes adaptées
- L’autorégulation de ses efforts d’apprentissage
- L’autoévaluation de ses progrès
Ces compétences ne sont pas innées et nécessitent elles-mêmes un apprentissage. AXA a développé un programme spécifique intitulé « Learn to Learn » qui forme les collaborateurs à ces compétences métacognitives. Le programme combine ateliers pratiques, outils d’auto-évaluation et accompagnement individualisé.
Le collaborateur comme producteur de savoir
L’autonomisation va au-delà de la simple consommation de formation : elle transforme chaque collaborateur en potentiel producteur de savoir. Les dispositifs de social learning permettent de valoriser l’expertise interne et de favoriser la circulation des connaissances tacites.
Le groupe Engie a mis en place une plateforme collaborative où chaque expert peut créer des micro-modules de formation à destination de ses collègues. Ces contenus, validés par un comité éditorial, enrichissent le catalogue de formation interne. Les contributeurs sont valorisés par un système de badges et de reconnaissance.
Cette approche transforme profondément la culture d’entreprise en créant un environnement où chacun est simultanément apprenant et formateur. Elle répond également aux enjeux économiques en réduisant la dépendance aux prestataires externes pour certaines formations spécifiques.
La responsabilisation des collaborateurs ne signifie toutefois pas désengagement de l’entreprise. Au contraire, elle exige un accompagnement renforcé pour éviter les écueils de l’autodidaxie mal encadrée : dispersion, manque de méthode ou choix inadaptés. Les organisations doivent fournir les ressources, le temps et le cadre nécessaires à cette autonomie.
Vers un modèle de responsabilité partagée et dynamique
L’analyse des différents acteurs impliqués dans la formation en entreprise révèle une vérité fondamentale : aucune entité ne peut, à elle seule, porter l’entière responsabilité du développement des compétences. Les modèles les plus performants reposent sur une approche de responsabilité partagée où chaque partie prenante assume un rôle spécifique et complémentaire.
Cette gouvernance partagée nécessite toutefois une orchestration fine pour éviter confusion et inefficacité. Les entreprises performantes mettent en place des dispositifs de coordination qui clarifient les rôles de chacun tout en favorisant leur interaction harmonieuse.
Les comités d’apprentissage : organes de gouvernance transverse
De nombreuses organisations innovantes créent des comités d’apprentissage regroupant représentants de la direction, managers, RH et collaborateurs. Ces instances définissent collectivement les priorités de développement, valident les dispositifs et évaluent leur impact.
La Société Générale a ainsi mis en place un « Learning Board » mensuel qui réunit des acteurs de tous niveaux hiérarchiques. Ce comité pilote la stratégie de formation et ajuste régulièrement les priorités en fonction des remontées du terrain. Il assure également le lien entre initiatives locales et vision globale.
Ces comités permettent de dépasser les silos fonctionnels et hiérarchiques qui freinent souvent l’efficacité des dispositifs de formation. Ils créent un espace de dialogue où les différentes perspectives s’enrichissent mutuellement.
Les contrats d’apprentissage tripartites
Pour chaque parcours de développement significatif, les organisations performantes formalisent un contrat d’apprentissage entre le collaborateur, son manager et les RH. Ce document précise:
- Les objectifs d’apprentissage et leur lien avec les enjeux business
- Les engagements de chaque partie prenante
- Les modalités de suivi et d’évaluation
- Les conditions de réussite à mettre en place
Cette contractualisation clarifie les responsabilités et crée un engagement réciproque. Elle permet également de mesurer les progrès et d’ajuster le dispositif si nécessaire.
Le groupe Michelin utilise systématiquement ces contrats tripartites pour ses parcours de développement. L’entreprise constate un taux de transfert des acquis supérieur de 40% par rapport aux formations sans contractualisation.
L’entreprise apprenante : un modèle systémique
Au-delà des dispositifs formels, la question de la responsabilité de la formation s’inscrit dans une vision plus large : celle de l’entreprise apprenante. Ce concept, théorisé par Peter Senge, décrit une organisation où l’apprentissage est intégré dans tous les processus et constitue une responsabilité partagée par tous.
Dans ce modèle, les frontières traditionnelles entre formation et travail s’estompent. Chaque expérience professionnelle devient une opportunité d’apprentissage, et chaque interaction une occasion de partage de connaissances.
La SNCF s’inspire de ce modèle avec son programme « SNCF Apprenante ». L’entreprise a intégré des rituels d’apprentissage dans le quotidien professionnel : débriefings systématiques après chaque projet, sessions de partage d’expérience hebdomadaires, et communautés de pratique thématiques. Les managers sont évalués sur leur capacité à créer ces opportunités d’apprentissage informel.
Cette approche systémique reconnaît que la responsabilité de la formation ne peut être isolée des autres dimensions de l’organisation. Elle doit s’intégrer dans une culture globale qui valorise l’apprentissage continu et la curiosité intellectuelle.
Les entreprises qui réussissent cette transformation constatent des bénéfices qui dépassent largement le cadre de la formation : innovation accélérée, adaptabilité renforcée et engagement collaborateur amélioré. La formation cesse d’être une fonction support pour devenir un avantage compétitif stratégique.
La formation de demain : responsabilités augmentées et frontières effacées
Si la question de la responsabilité en matière de formation reste complexe, les tendances actuelles dessinent les contours d’un futur où les rôles seront à la fois plus distincts et plus interconnectés. Plusieurs évolutions majeures transformeront la répartition des responsabilités dans les prochaines années.
La technologie joue un rôle central dans cette transformation. L’intelligence artificielle personnalisera les parcours d’apprentissage en fonction des besoins individuels, modifiant profondément la responsabilité des concepteurs pédagogiques. Les learning analytics fourniront des données précises sur l’efficacité des formations, renforçant la responsabilité de tous les acteurs face aux résultats mesurables.
L’évolution des modalités de travail impacte également la gouvernance de la formation. Avec l’essor du travail hybride et des carrières plurielles, la formation dépasse les frontières spatiales et temporelles de l’entreprise. La responsabilité se dilue entre multiples organisations et s’étend sur des temporalités plus longues.
La formation comme bien commun
Une tendance émergente consiste à considérer la formation non plus comme une prérogative exclusive de l’entreprise ou de l’individu, mais comme un bien commun dont la responsabilité est partagée par l’ensemble des acteurs économiques et sociaux.
Cette approche se concrétise par des initiatives intersectorielles où entreprises, pouvoirs publics et organismes de formation collaborent pour développer des compétences transversales. Les Edtech françaises comme OpenClassrooms ou 360Learning illustrent cette tendance en créant des écosystèmes d’apprentissage qui transcendent les frontières organisationnelles.
Des secteurs entiers s’organisent pour mutualiser leurs efforts de formation. La French Tech a ainsi créé des programmes communs de développement des compétences numériques, considérant que la responsabilité de former aux métiers émergents dépasse le cadre d’une seule entreprise.
De la responsabilité à l’agilité formative
Plus que la question « qui est responsable? », l’enjeu devient « comment orchestrer les responsabilités pour maximiser l’agilité formative? » Cette notion d’agilité formative définit la capacité d’une organisation à développer rapidement les compétences nécessaires face aux évolutions de son environnement.
Les entreprises les plus performantes adoptent des modèles de gouvernance dynamique où les responsabilités s’ajustent en fonction des contextes. Dans certaines situations (transformation majeure, acquisition de compétences stratégiques), la direction prend le leadership. Dans d’autres (développement de compétences métier, transfert d’expertise), les opérationnels assument la responsabilité principale.
Le groupe Saint-Gobain expérimente ce modèle adaptatif avec son programme « Agile Learning ». L’entreprise a cartographié différents scénarios d’apprentissage et défini pour chacun une répartition spécifique des responsabilités entre RH, managers et collaborateurs. Cette flexibilité permet d’accélérer le développement des compétences en mobilisant les acteurs les plus pertinents selon le contexte.
Vers un nouveau pacte social autour de l’apprentissage
Au-delà des aspects organisationnels, la question de la responsabilité de la formation s’inscrit dans une réflexion plus large sur le contrat social entre employeurs et salariés. Le modèle paternaliste où l’entreprise prenait en charge l’ensemble du développement professionnel cède la place à un pacte de co-responsabilité.
Dans ce nouveau paradigme, l’entreprise s’engage à fournir les conditions favorables à l’apprentissage (temps, ressources, environnement stimulant) tandis que le collaborateur s’engage à être acteur de son développement. Ce pacte repose sur une confiance mutuelle et une transparence quant aux objectifs poursuivis.
La BNP Paribas a formalisé ce pacte dans sa « Charte de l’apprentissage continu » qui précise les droits et devoirs de chaque partie prenante. Ce document, co-construit avec les partenaires sociaux, constitue un référentiel partagé qui clarifie les responsabilités de chacun.
Cette évolution vers un modèle de co-responsabilité exige une transformation culturelle profonde. Elle suppose de dépasser les réflexes de contrôle vertical pour embrasser une logique de confiance horizontale où chacun se sent légitimement investi d’une part de responsabilité dans le développement collectif des compétences.
Les organisations qui réussissent cette transformation ne se demandent plus « qui est responsable de la formation » mais « comment chacun peut contribuer à l’apprentissage collectif ». Cette nuance subtile marque le passage d’une vision administrative de la formation à une approche véritablement stratégique où l’apprentissage devient l’affaire de tous.
